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湖北日報傳媒集團是以中共湖北省委機關報《湖北日報》為旗艦的大型綜合性傳媒集團，是湖北最大的新聞信息平臺和世界了解湖北的重要信息窗口。至2001起歷經20年，至十三五規劃起湖北日報積極響應黨的號召在新形勢下堅定不移地推進媒體深度融合發展，已構建起具有“湖北日報”特色的省委機關報和都市類媒體融合傳播“雙輪驅動”格局，新媒體平臺用戶量達到1.02億人。現擁有7報、8刊、12網站、5個移動客戶端和1家出版機構、58家（獨資、控股）公司，在全省17個市州建有分社（記者站）。
在“基于集團的核心競爭力,從核心業務擴張，打造金字塔模式的多元化文化產業結構”創新性戰略的指導下,湖北日報傳媒集團的多元化發展文化產業初步形成了以文化為主線，以跨媒體和跨行業為路徑,以自身資源和能力為基礎,以資本運營為保障，多種方式實現多元化經營的路線。
但是在轉型道路上，就立足于當前經濟狀況,對外如何抓住中國文化體制改革和傳媒產業結構調整的重要歷史契機下,積極抓住產業發展機會,通過戰略投資﹑收購、重組﹑合作等多種方式來進行多元化擴張，同時對內在多元化發展的策略下，在重組之后無疑會面臨許多問題，如何融合集團各企業的文化和業務？集團管控該如何進行？如何最大化利用集團內部資源？如何能看得準機會并掙的了效益？這是目前基于3+1戰略轉型后湖北日報面臨的重點課題。
湖北日報傳媒集團是以文化為主線，跨媒體和跨行業為路徑，自身資源和能力為基礎，資本運營為保障的戰略指導下，將產業結構從“1”轉變為“3+1”，由單一的傳媒業轉為由“傳媒主業，非傳媒文化產業，文化型混合產業+資本運營的產業結構。為支撐3+1的戰略的目標，日報集團面臨以下管理難點：
綜合集團多業態，多商業模式，多管理標準和體系，如何融合？基于多元化經營的戰略目標，湖北日報除核心的傳媒行業外，跨足房地產，白酒生產制造，教育培訓，資本運營投資行業。每一種行業都有特性的商業模式，都有不同的管理要求，對管理者的管理半徑及專業提出更高要求。
各行業板塊雖快速成長，但對于集團管理本部而言，管控不成體系，業財分離，集團運營風險無法有效評估，如何通過有效方法和工具及管理策略去支撐集團經營戰略方陣，能最大化發揮組織重組后的管理效能？
盈利能力的差異化導致資金分散，存貸雙高，資金話語權低。對于湖北日報多元化發展的綜合性集團，資金普遍存在的共性問題就是資金零散，因各板塊的經營提點和盈利差異導致部份板塊閑置資金過高，部份板塊資金出現缺口。而資金零散對外造成的直接影響便是對外的話語權不高，議價能力低。如何發揮集團資金的利用率，對內資金盤活，對外提升資金議價權是集團資金管理總部的亟需解決管理難題。
各行業板塊核算規則差異大，報表口徑不一致，集團報告質量亟需提升，財務管理效益低。2003年使用金蝶K/3wise業財系統以來，雖然滿足了不同行業財務核算需要，但全集團核算科目豐富多樣，雖法規一級科目保持一致，但因地域及業務差異性，核算人員素質的參差不齊綜合因素，導致各單元的報告僅僅只服務于小單元，并不能滿足集團的整體經營戰略分析的需求。且集團內部交易，資金流轉的數據采集管理難度大。為保障集團財務考核指標的正確傳達和執行，集團本部需定期外派走訪下級各單位，運營成本高投入產生的收益確微乎其微。
湖北日報快速拓展的市場需要強有力的內部管理體系做支撐，增加企業運營的透明度，讓管理層放心，業務部門少操心，減少執行過程中的各種內耗，提升整體運營的效益。以“大集中”管控模式的核心思想為建設宗旨，按照資源-產品/服務-客戶的流程體系實現建立價值追蹤；對價值追蹤的各個環節和元素有效地衡量，實現預測、計劃、控制、分析評價的全程量化管理；通過信息模型對經營業務標準化，流程化；最終實現各個系統統一標準、一體化整合的管理控制系統。
搭建統一數據服務平臺，實現集團從上至下的財務戰略管控訴求，實現數據支撐決策的數字效益
因跨地域、跨行業分子公司眾多，且此前各分子公司沒有統一的核算標準和規范，核算工具也存在差異，不同板塊公司的財務管理各自為政，沒有統一的標準和規范進行協調。
通過集中的財務平臺，建立統一的財務核算體系，統一的資金債務業務流程，使集團統一會計制度政策得到執行，加強集團資金債務監控，實現會計核算規范化、標準化、精細化，提升集團財務管理工作的效率，實現從財務會計向管理會計轉型。
預算編制及控制平臺，重構集團預算管理價值，從統計轉變為可分析，可控制
“之前線下EXCEL進行預算管理工作模式，耗時費力，受人員編制限制，變相降低了集團預算的管理要求和執行力度。”通過搭建統一預算管理平臺，集團3人管理班子監管全集團的戰略下達及執行情況，增加預算合并管理業務提升預算分析力，優化戰略考核監控內容，實現了政府撥付資金專項的強執行，強管控。
通過預算編制管理及控制平臺建立一套核算體系，適用兩套預算方案，實現統一平臺下二級部門與獨立法人的統一核算，差異化的戰略執行管理訴求。高度貼合國企改制背景下湖北日報一企兩制的管理特色，
集團司庫助力打造集團“聚寶盆”，對內盤活，對外提升議價權，組織重構有效降低運營成本
資金各子公司自行管理，集團資金零散，導致資金利用率低，對外融資議價能力低，資金存貸雙高嚴重。經過組織重構，構建集團內部資金結算中心，并實行集團資金池管理，子公司資金每日定額定時上劃，按需下撥，實現集團資金強管控。根據各公司上報資金計劃，合理規劃資金結構，以集團背書加持，與銀行達成戰略合作，有效降低融資成本，提升資金利用率。出納共享+線上報銷，將出納結算窗口重組進行職能轉型后，二級部門和部份獨立法人單位的資金結算職能被收編至結算中心，大大降低了運營成本。客戶總結”以前3人半天的工作，現在只需要1人半小時“。
財務報告統一編報，規范編報過程，數據自動生成，解決日報“多、慢、錯”難題
K/3單體技術架構適用于單體企業的運作，雖然標準財務核算及供應鏈功能，能部分滿足了單體公司的業務協作與流程流轉，但集團層級的控制與協作，決策需求需要人為轉接，工作量大、數據不共享、重復作業，且一部分管理需求牽就系統，報告數據滯后、準確性和及時性差，無法滿足企業管理報告，對外擴張及發展對決策速度的要求
通過統一的核算平臺，將全集團的財務經營數據集中，基于統一的核算體系，統一報表編制模板。啟用內部往來通知勾稽，通過在業務層的即時雙邊確認，縮短合并層校對時間，大幅提升了內部事項的確認及數據的準確性。也實現了3天編制36個合并層級，包含跨國的集團法定合并報表。
同時通過構建財務數據中心池，實現報表多元化分析需求及戰略支撐，從業務端到資金到核算到報告的一體化報告結構。
預算管理、費用報銷與發票云聯動，提升費用透明度，降低運營成本
通過系統規范費用制單，審批過程，明確的職責劃分，員工到領導到財務均可清晰地看到單據審批情況，報銷過程透明化。全面跟蹤、控制集團的費用發生全過程。通過費用預算，合理有效進行事中控制，節約不必要的浪費，降低企業總體運營成本。發票一鍵導入提升報銷人的使用體驗同時，通過發票電子檔縮短線上報銷時長；發票自動驗證查重極大為財務審票環節減負。從業務到資金結算到財務核算，端對端的數據驅動業務，實現報銷業務自動化覆蓋率達70%。
統一數字平臺，消除信息孤島
統一數字化平臺，構建湖北日日報集團大數據中心平臺，實現財務政策統一，信息職能強化，支撐集團戰略的可落地執行。
通過EAS財務管控型的產品架構，突破地域限制，可直接從上至下追溯查詢各公司的財務經營數據，大大縮減管理成本。真正做到數據看的著，管的住，用的上。
多維預算模型，精細管理，抵銷內耗
一套核算體系，適用兩套預算方案，實現二級部門與獨立法人的統一核算，差異化的戰略執行管理訴求，實現政府撥付資金專項的強執行，強管控。
湖北日報預算模型承接集團戰略分解，費用單元落地執行，首次實現預算合并分析核心需求，有效控制自給自足的內耗成本。預算辦管控效益提升40%
集團資金池，雙高減壓
通過整合集團資金處理，資金調度、收益分配等財政大權實行財權統一。有效提升資金30%利用率及議價權，降低資金存貸雙高的難題。
報表平臺在手，合并從8變3，提升財務決策力
基于集團搭建統一報表平臺，內部往來通知單+往來核對表，實現內部協同前置化，提升效率的同時加強數據準確性，集團合并報告由8天縮減至3天。從前端業務資產，資金，到財務各口徑報告，實現報表多元化分析需求及戰略支撐。
業財稅一體化
通過將預算管理、費用報銷與發票云聯動，打通前中后臺的整體閉環業務鏈，提升費用透明度，釋放人力，有效降低30%運營成本。
以價值服務，價值創造為導向，實現湖北日報財務管控由戰略想運營管控轉型，實現精益化經營。
文化轉型：國企改制，新體制、新模式與現有經營方式共存，集團高管及員工對數字化轉型的認可，進一步堅定了數字化轉型的決心。
國企數字轉型，通過組織重構新的數字戰斗力，重構鏈接員工的能力，突破管理思維，突破國企體制內外3000+員工線上報銷的業務習慣，通過結算組織重構，實現4人負責60+單位資金結算業務。大數據重構數據驅動的能力，每月100+報告高質量輸出，1個法定口徑,3大管理口徑合并報告由8天縮短至3天。實現財務會計智能由賬房先生向管理職能的切換，會計變軍師。
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